查看详情>> 引例 1、管理心理学引例： 1）美国奥巴马执政团精明的政治算盘 2）联想集团接班人的培养 2、组织行为学引例： 1）成都华为员工组织行为 2）深圳富士康的员工组织行为 第一讲：个体水平 一、员工工作动机 1、工作动机理论的基础与背景 2、工作动机与行为 3、工作动机5大“内容理论”的发展 1）科学管理理论 2）人本管理理论 3）马斯洛需求层次理论 4）赫茨伯格的动机双因素理论 5）奥德弗的ERG理论 案例：1：《他们想要什么?》 案例：2：《汤姆、迪克和哈里》 二、员工个体差异 1、个体能力差异 2）二八法则 案例：《张二狗与我》 案例：《一滴油的故事》 2、个体人格差异 1）关于人格 2）人格赏析——视频 3）5种核心人格特质高分者的特征 3、员工态度差异 1）态度决定行为：案例研讨(分组) 2）工作满意度：案例——工作满意度的5大因素 3）组织承诺：中国企业员工的组织承诺 三、员工知觉与归因 1、感觉与错觉 2、社会知觉 3、归因 故事分享 案例分享与研讨 第二讲：领导水平 一、理想领导者的特质 1、员工心目中的领导形象 2、领导者的角色转变 3、领导者的六个特质 4、领导权力和权术 5、领导绩效的三个因素 二、领导关系的共赢 1、领导关系是一把双刃剑 2、四种不同领导者的命运 3、领导者如何处理与同事的关系 4、领导者如何处理与下属的关系 三、诊断下属成熟度 1、衡量员工发展层次的两把尺子 2、员工发展的四个阶段 3、员工发展层次的案例分析 4、三种不同类型的人员 四、统驭术：选择你的领导风格 1、两种不同的领导行为 2、四种不同的领导风格 3、领导模型分析 4、领导风格测试分析 5、四种领导方式的共同特征 6、弹性运用四种领导风格 第三讲：群体水平 一、群体与团队 1、群体形成的平衡理论 2、群体形成的实用性 3、群体如何成为团队 1）两种经典团队对比(案例) 二、团队的职业化心态建设 1、自我效能/自信 1）自已在多大程度上能够有效地采取一系列必要的行动去处理可能出现的情境?——除非你相信通过自己的行为能够达到理想的效果。 分析：自我效能高的人会关注那些值得追求的机会，并认为障碍是可以克服的。 案例：《世界上最伟大的推销员》 2）自我效能/自信的4大来源 3）自我效能/自信在职场中的应用——人员选拔、培训与发展、压力管理、团队管理 2、乐观主义(阳光心态) 乐观主义对身心健康有积极的影响，可带来学业上、体育竞技上、政治上、职业上、员工绩效改善上的成功。 1）作为个体差异的乐观主义： 悲观的人总在自责 乐观的人认为挫折是暂时的 2）工作场所中的乐观主义 3）广泛应用于客户服务、销售、广告、公关、产品设计等领域 案例分组研讨：《空了一半还是满了一半》——经理晋升与心态 3、希望 1）意志力(能量) 2）方法力(途径) 4、韧性 1）是指从逆境、冲突、失败甚至是成功事件、进步和更重的责任中回弹过来的能力。只有少部分人拥有韧性。 2）影响与提高韧性的三类因素 案例：中国电信与中兴通信的谈判(经典案例) 4、快乐/主观幸福观 1）主观幸福感的成份：不一定是实际发生了什么，关键是人们对发生在自己身上的事在情绪上作怎样的解释，以及如何进行认知上的加工。 2）生活满意感 3）工作满意度 4）积极的情感 5）低水平的消极情感 6）气质与人格类型 三、职业化团队的训练与应用 1、文化认同——让你成为最受欢迎的人 “只有认同企业价值观的员工，才是可以委以重任的员工”——杰克•韦尔奇 1）微软 2）壳牌 3）李宁体育用品 2、宽容待人——职业人的良好风范 “不会宽容别人的人，是不配受到别人宽容的”——屠格涅夫(俄罗斯) 1）求同存异——寻找双方和谐的共识 2）适度妥协——赢得机会和主动的关键 3）心胸开放——赢得海阔天空 3、自我突破——提升自我的关键 “生活是为了改变，改变是为了成熟”——西方谚语 案例：海尔卫浴废品率——魏小娥记实 案例：上海大众司机——臧勤 4、自我调节——工作动力和激情的源泉 “一个柔和的人，并不代表柔弱；内在刚猛的人，并不需要给人一种刚硬的感觉。作为职场中的一员，在处理人际关系的时候，一定要表现出柔和的一面，不要显得过于刚硬。”——职业化箴言 1）坦然面对失败 2）与同事和谐相处 3）适应职场环境的变化 4）对事不对人 5、老板心态——成就自我的必备素质 “一屋不扫，何以扫天下”——古人言 1）你在为谁工作?——《每桶四美元》 2）可以平凡，不可以平庸 案例：《许振超其人其事》 工具：EQ(情商)测试、职场压力测试 第四讲：组织水平 一、组织结构设计 1、组织结构设计的三大基本理论 2、中国特色的企业组织设计原则 3、部门结构不同模式的选择 1）部门结构模式：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、新型组织模式 2）6大模式的3大组织原则：以工作和任务为中心；以成果为中心；以关系为中心设计部门结构 4、分析影响因素，选择最佳的组织结构模式 二、现代组织设计 1、扁平组织 1）《扁平组织化》一书的经典观点 2、网络设计：抛弃组织等级制结构 1）网络组织与传统等级制组织的区别 3、虚拟组织 1）联合、合作、外包——我们必须面对的客观现实 三、组织冲突管理 1、压力 1）组织外部压力源 2）组织内部压力源 3）群体压力源 4）个人压力源 2、冲突 1）个人内部的冲突 2）交互作用的冲突 3、压力和内部冲突的影响与对策 1）生理 2）心理 3）行为 4）个人应对策略与组织应对策略 案例：：当员工真的无法应对时 3、谈判技巧：超越冲突管理 1）传统的谈判技巧 2）当代谈判技巧 四、组织变革 1、企业战略与组织结构：谁服从谁? 2、组织结构与环境因素：变中求胜 3、结构整合与组织变革：三种关系 ——应用实例分析(中国南方某集团公司组织发展变化分析) 五、公司政治与权力 案例：错失良机 1、权力、权威与影响 2、授权的复杂性 3、权力的政治含义 1）组织中权利的政治观点 2）获取权利的具体政治策略 3）权力与政治 六、组织文化 1、组织文化是管理的最高境界 1）文化管理是现代企业发展的先进管理方式 案例：《华为基本法》 2）组织文化的现实意义 案例：《IBM公司的高绩效文化》 3）信仰是员工行为的主宰 案例：《内蒙人的“敖包”》 2、组织文化应与企业使命相适应 1）组织的文化特征 案例：《全球“一致”的宝洁》 2）组织文化对企业战略的支撑 案例：《微软的.net战略》 3）组织变革与战略转型的配合 案例：《联想二次创业：战略规划、文化推进、业务创新》 结语：管理心理学与组织行为学是企业管理之根

查看详情>> 第一讲：公文写作基本知识 一、金字塔原理与公文写作 1、金字塔模型的四大特点 2、构建金字塔的两类方法 3、金字塔模型的三种逻辑 4、公文的7大特点与作用 二、公文写作的基本知识 1、公文的主题——直截了当、明白显露 2、主题决定公文价值 3、主题是公文的灵魂和统帅 4、主题的来源与提炼 范例：公文主旨的5大表达形式 三、公文的材料——支撑公文大厦的梁 1、事实性材料与观念性材料 2、材料是观点的基础与表现观点的支柱 3、公文材料的2大来源 4、材料的选择和使用 四、公文的格式和布局——符合标准与审美 1、公文的标准格式 眉首的6要素 主体的7要件 版记的5个注意事项 2、公文的用纸格式 3、公文的印装格式 4、公文的结构和布局 公文结构的三性、三式 公文布局四步法 ——结合范例操作 五、公文的表达方式——综合运用，水乳交融 1、叙述： 叙述中的两种人称使用 常用6大叙述类型(结合范例) 叙述的“三字金牌” 2、议论 议论3要素 议论5法 3、说明 事物的说明与事理的说明 态度客观、内容科学、表达精确 六、公文写作常见病例与修改 1、看文先看题——公文标题病例分析 ——范例演示 2、正文是重中之重——正文写作中常见病例分析 ——范例演示 3、白玉有瑕瑜打折——公文中常用错的词语辨析 ——分组游戏：《挑错》 七、有法可依，不可雨后送伞——公文的起草要求 1、反映实际情况 2、符合上级精神 3、体现领导意图 4、符合公文规范 5、按时交卷 第二讲：日常行政公文写作 一、指令类公文的格式与内容 1、命令 2、决定 3、批复 4、决议 5、意见 二、知照类公文的格式与内容 1、公告 2、通告 3、通知 4、通报 5、函 三、规章制度类公文的格式与内容 1、制度 2、章程 3、规划 4、守则 5、细则 6、办法 7、条例 8、规定 9、公约 第三讲：综合事务类公文写作 一、计划类文书的格式与内容 1、工作要点 2、方案 3、安排 4、规划 5、商务计划书 二、总结报告类公文的格式与内容 1、报告 2、市场调查报告 3、市场预测报告 4、请示 5、总结 三、凭据类文书的格式与内容 1、大事记 2、组织鉴定 3、协议书 4、聘书 5、解聘书 6、收条 四、会议类文书的格式与内容 1、会议预备通知 2、会议方案 3、会议纪录 4、会议纪要 五、可行性分析报告 1、标准定义与两大特点 2、科学分类 3、结构与写法 4、写作要求 5、注意事项 6、范例分享

查看详情>> 第一讲：导论 一、为什么设置“办公室主任”这个岗位 1、四大原因 二、 “办公室主任”岗位的理解误区 2、九分割统合绘画 三、办公室主任的基本职能 3、现代企业的五个一 第二讲：素质篇 一、政治素质 1、认清大势 2、国家政治 3、中国梦与我的梦 4、公司政治 二、 品德素质 1、个人品行 2、全局观念 3、人本思想 4、公平公正 5、廉洁奉公 三、心理素质 1、稳定的情绪：情商测试(标准试题) 2、良好的性格 3、广泛的兴趣 4、坚强的意志 四、理论知识素质 1、深厚的理论功底 2、国家政策解读与把握 3、公司政策解释与实施 五、精湛的专业知识 1、办公室行政文案 2、公文的材料——支撑公文大厦的梁 3、公文的格式和布局——符合标准与审美 4、公文的表达方式——综合运用，水乳交融 5、会议管理 6、会议座席 7、会议会场 8、会议用车 六、必备的公司业务知识 1、公司战略 2、公司架构 3、公司主营 4、业务KPI 5、非人知识 6、非财知识 第三讲：职责篇 一、承办职责 1、承办领导层的集体决策 2、承办领导个人交办的事项 3、承办上级部门主办的事情 4、承办同级职能部门的事情 5、承办下级单位转办的事情 研讨：和绅的办事能力 二、 参谋职责 1、参谋优势与便利 2、决策前、决策中、决策后 3、顺向参谋 4、逆向参谋 5、侧向参谋 研讨：魏征的誎言 三、管理职责 1、文书管理 2、信息管理 3、制度建立与指导 4、信息网络管理 研讨：消息不胫而走 四、协调职责 1、纵向协调 2、横向协调 3、内部协调 4、外部协调 研讨：王熙凤的协调能力 五、领导指挥职责 1、执行性指挥 2、应变性指挥 3、善用流程，规范组织运行 4、动态计划，确保达成指标 研讨：危机事件的处理 第四讲：探讨篇 一、探讨：如何当好综合办主任 1、道与术、软与硬 二、 用心理解“中国特色” 1、中国特色的用人格局 三、角色定位 1、角度训练与冲突管理 四、团队绩效 1、办公室主任的团队绩效 五、智慧经营本岗 1、权力与影响力 2、职业晋升与职业规划 3、品味修炼 结束语：管理只有永恒的问题，没有终结的答案。

查看详情>> 开篇：观看视频《职业生涯百年发展史》 1、特质论：匹配与适合 2、发展论：平衡可持续 3、适应论：适应与发展 4、建构论：诠释与创造 第一讲：确定优势，人才开发 ：测试 一、自我盘点 1、个人 2、事业 3、家庭 4、诊断体系训练 二、职业周期 1、成长阶段 2、探索阶段 3、确立阶段 4、维持阶段 5、下降阶段 三、职业性向 (测试) 1、标准测试 2、现场解析 3、理论提升 4、长成最好的自己 、个案展示与研讨(分组) 第二讲：角度人生 ，人才培养：训练 一、角度训练 1、三国演义赏析 2、罗素的思考实验 3、游戏操作 4、我的CD模型(3Q4S) 二、情商训练 1、智商与情商 2、情商五维度 3、情商与人生三阶段 4、情商与绩效 三、团队角色 1、贝尔宾博士团队角色工具 2、9角色在团队中的作用 3、理论应用 4、经典案例 个案展示与研讨(分组) 第三讲：职业通路 ，工具辅助：设计 一、论职业锚 1、职业锚三核 2、兴趣、技能、价值 3、经典案例 4、帮您寻找职业锚 二、甜筒模型 1、企业内部发展方向 2、企业外部发展方向 3、员工内部发展规则 4、适应论 三、登峰造极 1、人才发展通路 2、四鹰计划自我培养 3、一口饭、一个家、一个梦 4、经典案例 个案展示与研讨(分组) 第四讲：精彩人生 ，企业双赢：学习 一、读书学习 1、知识宽度与深度 2、六味地黄书单 3、化书为剑 4、视频分享 二、工作学习 1、工作学习指引 2、中层干部穷忙翻身术 3、生涯三阶段 4、经典案例 三、人生规划 1、职业规划与人生规划 2、三叶草(工具) 3、生活工作平衡轮 4、终极思考(宣誓) 个案展示与研讨(分组成果展示) 第五讲：扩展阅读 1、好工作是研究出来的 2、未来5年的生活，你要回答的82个问题 3、标准版生涯幻游 4、林中路

查看详情>> 开篇： 人工成本浪费引出的思考 企业人工成本的重要组成 成本控制与人力资源规划 模块一：人力资源规划与学习力 1、新经济时代的人力资源规划 企业战略规划 企业文化规划 2、整合式学习，优化知识结构 知识的三聚氢胺降低管理水平 部门负责人的科学进补学习单 3、超越式学习，轻取竞争优势 与工作相关的外部信息 部门负责人的找抄超路 4、反思式学习，实现自我超越 对自己肩负的责任与目标很清晰 部门负责人的批评技巧赞美技巧 5、研制式学习，运用管理工具 理论-工具-实践-经验与2-2-2-4沟通模型 部门负责人成为团队中某一业务公认专家 模块二：人力资源规划与决断力 1、组织规划与决断力 组织变革与最优行动方案 远见卓识的组织架构设计 2、高明决策三要素 既要多谋更要善断 既要利弊更要是非 3、决策者的空间智慧 对所领导的部门在全局中角色有清晰定位 能站在更高层的角度上充分考虑各方利益 4、决策者的时间智慧 敢于为自己做出的决策结果负责 在职责范围内有强烈第一责任感 5、决策者的辩证智慧 善于运用决策技术，分析因果关系 善于利用决策工具，能够权衡利益 模块三：人力资源规划与推行力 1、决策者的权力与效率 部门负责人的权力 新制度的权力效应 2、动态式计划，确保达成目标 以目标为导向，以应变为特征的计划制度 工作计划评价表 3、复盘式总结，推动持续改善 工作全过程有里程碑式的阶段性成果评估机制 工作汇报评价表 4、承诺到位，执行变自行 将管理制度变为心理契约的过程 个人绩效承诺：绩效管理的法宝 5、竞赛管理，让团队达到“巅峰状态” 赛规设计的公平性 赛种设置的引导性 模块四：人力资源规划与组织力 1、组织三个发力点与人员规划 组织人员供需平衡与人工成本 组织的三个发力点 2、营造环境，优化组织性能 所有人员均在恰当的岗位 所有岗位都有明确的责任 3、善用流程，规范组织运行 有简约高效的工作流程 有意外发生时应急预案 4、正视矛盾，解决组织冲突 组织冲突的8个等级 解决冲突的6项策略 5、情感融通，融洽人际关系 情商的绝对优势 下属均乐于响应 模块五：人力资源规划与教导力 1、教导力与员工心智模式规划 美国西点军校的教导力 中国解放军队的教导力 2、人才生产线，由产品到人品 以产品质量为核心的管理 以人才质量为核心的管理 3、训练有素，专业成就卓越 经训练下属能独立高效完成任务 下属专业水准达到行业较高水平 4、标杆引领，团队知行合一 部门内有值得学习的标杆人物 每年都涌现出超越标杆新榜样 5、后续有人，团队持续发展 形成鼓励创新，允许试错的团队文化 每个关键岗位都规划合格的储备人才 模块六：人力资源规划与影响力 1、费用规划与影响力 费用支撑才能解决问题 个人魅力也能解决问题 2、影响力的来源与量级 改变他人的两种力量 影响力的七个层级 3、八种品质，建立信誉帐户 追随者最看重的因素 让追随的下属们成功 4、四条磁线，强化团队引力 情、理、利、义 部门负责人成为员工精神引领者 5、四季传承，培育企业精神 会讲故事的部门负责人 描绘未来画卷营造文化

查看详情>> 一、开篇：  1、企业的最终追求是什么？  2、案例：王鹏飞为什么离职  3、部门经理的角色定位 二、战略性选人 1、视频案例分享：《康熙王朝》 2、问题：战略性选人的运用？——行为背后的内容 3、人力资源专题研究： 企业如何选择到合适的人？ 人才招聘的四大维度？ 企业如何选到优秀的人？ 4、工具： 职业倾向测试 DISC测评工具 5、案例：宝洁的校园招聘 6、文化：古代选人之道 德才兼备说 才性两分说 人才分类说 行为试探法 间接观察法 心术揣测法 三、战略性用人 1.视频案例分享：《肖申克的救赎》 2.问题：战略性用人的运用？——目标与情感的平衡 3.人力资源专题研究： 用绩效结果说话 无条件积极关注 用人所长 4.工具： 贝尔宾团队角色测验及分析 情商测试 5.案例：华为的营销铁军 6.文化：司马光《资质通鉴》之用人法则 四、战略性育人 1.视频案例分享：《大汉天子》 2.问题：战略性育人的运用？——期望的价值 3.人力资源专题研究： 帮助员工规划与成长 绩效面谈与辅导 员工最容易接受的培训 4.工具： 气质测评 AB性格测试 5.案例：惠普的育人之道 6.文化：孔子——威、温、厉 五、战略性留人 1.视频案例分享：《三国演义》 2.问题：战略性留人的运用？——薪酬与心理契约 3.人力资源专题研究： 员工凭什么留在公司 文化的力量 马斯洛知道员工最在乎什么 4.工具： 霍夫斯蒂德的文化心理学实验 职业满意度测试 5.案例：“海底捞”的员工关系 6.文化：武则天无味御百味

查看详情>> 导论：新经济时代对平衡管理者能力要求 新经济时代的挑战 管理者能力四象限 管理者水平三重波 和谐生态圈两境界 第1章：平衡管理者先时而变的学习力 1、整合式学习，优化知识结构 知识的三聚氢胺降低管理水平 部门负责人的科学进补学习单 2、超越式学习，轻取竞争优势 与工作相关的外部信息 部门负责人的找抄超路 3、反思式学习，实现自我超越 对自己肩负的责任与目标很清晰 部门负责人的批评技巧赞美技巧 4、研制式学习，运用管理工具 理论-工具-实践-经验与2-2-2-4沟通模型 部门负责人成为团队中某一业务公认专家 第2章：平衡管理者远见卓识的决断力 1、高明决策三要素 既要多谋更要善断 既要利弊更要是非 2、决策者的空间智慧 对所领导的部门在全局中角色有清晰定位 能站在更高层的角度上充分考虑各方利益 3、决策者的时间智慧 敢于为自己做出的决策结果负责 在职责范围内有强烈第一责任感 4、决策者的辩证智慧 善于运用决策技术，分析因果关系 善于利用决策工具，能够权衡利益 第3章：平衡管理者令行禁止的推行力 1、动态式计划，确保达成目标 以目标为导向，以应变为特征的计划制度 工作计划评价表 2、复盘式总结，推动持续改善 工作全过程有里程碑式的阶段性成果评估机制 工作汇报评价表 3、承诺到位，执行变自行 将管理制度变为心理契约的过程 个人绩效承诺：绩效管理的法宝 4、竞赛管理，让团队达到“巅峰状态” 赛规设计的公平性 赛种设置的引导性 第4章：平衡管理者优化资源的组织力 1、营造环境，优化组织性能 所有人员均在恰当的岗位 所有岗位都有明确的责任 2、善用流程，规范组织运行 有简约高效的工作流程 有意外发生时应急预案 3、正视矛盾，解决组织冲突 组织冲突的8个等级 解决冲突的6项策略 4、情感融通，融洽人际关系 情商的绝对优势 下属均乐于响应 第5章：平衡管理者带队育人的教导力 1、人才生产线，由产品到人品 以产品质量为核心的管理 以人才质量为核心的管理 2、训练有素，专业成就卓越 经训练下属能独立高效完成任务 下属专业水准达到行业较高水平 3、标杆引领，团队知行合一 部门内有值得学习的标杆人物 每年都涌现出超越标杆新榜样 4、后续有人，团队持续发展 形成鼓励创新，允许试错的团队文化 每个关键岗位都规划合格的储备人才 第6章：平衡管理者不令而行的影响力 1、影响力的来源与量级 改变他人的两种力量 影响力的七个层级 2、八种品质，建立信誉帐户 追随者最看重的因素 让追随的下属们成功 3、四条磁线，强化团队引力 情、理、利、义 部门负责人成为员工精神引领者 4、四季传承，培育企业精神 会讲故事的部门负责人 描绘未来画卷营造文化

查看详情>> 一、关于平衡计分卡： 1、平衡计分卡（BSC）的产生及其背景 2、平衡计分卡（BSC）的内容 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习与成长方面 ——演练：人保平衡计分卡的内容提炼 3、平衡计分卡（BSC）的特点 4、作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC） 5、作为战略管理工具的平衡计分卡（BSC） 二、绩效考核的过程管理设计 1、绩效考核与绩效管理 绩效、绩效考核、绩效管理 绩效考核与绩效管理的区别与联系 2、绩效计划 绩效计划的原则 绩效计划沟通 3、绩效控制 过程控制 绩效过程沟通 信息收集 4、绩效评估 绩效考核技术 绩效考核中常见的问题 5、绩效面谈 绩效面谈的内容 绩效面谈的策略 6、绩效结果应用 绩效考核结果应用3原则 绩效考核结果应用常见问题 三、绩效考核的系统内容设计 1、绩效管理系统设计的三大方法 目标管理MBO 关键绩效指标KPI 平衡计分卡BSC 2、绩效考核的内容设计 “考”什么？  指标体系框架  指标权重的设定  绩效标准  3、提取指标体系方法  业务流程分析法 战略目标分析法 客户关系分析法 标杆基准法 四、绩效KPI体系设计 1、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 独特的财务类绩效评价指标 EVA的核心思想 EVA的激励制度 2、绩效棱镜 绩效棱镜的五个因素透视 绩效棱镜的原理 绩效棱镜的设计 3、关键绩效指标（KPI）体系的设计 战略地图：企业如何创造价值 ——案例：某企业根据战略地图提炼的企业KPI演练过程 任务分工矩阵 ：把企业目标分解到部门 ——案例：表格讲解 目标分解鱼骨图：把部门目标分解到个人 ——案例：运用骨鱼图法提炼部门KPI 关键绩效指标（KPI）的内容与分解 完整KPI的9大内容 五、非量化指标体系设计技巧 1、岗位说明书PRI 案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明） 2、工作态度指标的设计WAI 案例：工作态度考评的项目和重点 3、岗位胜任特征指标的设计PCI 建立胜任特征素质模型 4、否决指标设计NNI 99+1=0 5、绩效指标库（业绩指标+行为指标） 六、绩效评估标准体系设计 1、强制分布法  绩效评估标准的类型 2、结构叙述法  列表 3、关键事件法  案例分析 4、行为锚定法  示例操作 5、直接指标法  优缺点 6、图解式评价 示例操作 七、绩效管理运作体系设计 1.考评组织与分工 2.考评方式方法设计 3.绩效合同与绩效考评表格设计 基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理 公司战略目标与我的PBC PBC的构成与制定流程 标杆公司PBC考核模式介绍 ——IBM的PBC：让业绩说话 ——华为的PBC：PBC+KPA 4.考评程序 八、绩效管理系统的诊断与维护 1.绩效管理诊断的望闻问切 绩效制度 指标体系 过程诊断 衔接诊断 2.绩效管理调查问卷设计 试卷模板展示 问卷说明 问卷主体 意见征询